养花网网友提问：
如何做好企业人才的梯队建设？
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做好人才梯队建设需要人才招聘、人才筛选、人才储备、人才培养、人才任用等五个环节。
一、人才招聘。
招聘最有用的，而不是最有才的。然后对应聘人才进行测试和评估，按照员工意愿和才能匹配实行人才计划，制定相应的职业规划。
二、人才筛选。
在经历一定期限的试用后，再一次进行测试和评估，按照评估结果进一步确认或者调岗，或者辞退。
三、人才储备。
每一个岗位有后备岗，每一个职位都有储备干部，以预防有人升职或辞职后造成空岗。
四、人才培养。
根据员工意愿和岗位需求以及职业规划，实施培养计划，建立以老带新、定期与不定期培训、岗位培训、业务培训、行业培训等综合培训体系，让每一个员工都有提高能力的机会。
五、人才任用。
人才任用必须要有一个科学的任用系统，通过对员工各方面的评估和测试，以及领导、下级、同事等人的评价和岗位需求能力的对比，来确定员工适合的岗位和职位。
人才梯队是一个科学的体系，人才梯队建设关系到团队的稳定，真正做到能者上，庸者下，才能起到激励员工的作用，推动企业发展。
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如何做好企业人才梯队建设？
“21世纪什么最贵？人才！”随着企业的发展和扩张，人才的需求与供给严重不平衡，成为人力资源部门最头疼的问题之一。重视人才、尊重人才、擅用人才成为目前企业是否拥有竞争力的重要标志，也是优秀企业走向卓越的必经之路。如何准确识别、快速培养、合理利用人才，需要我们深入研究和探讨。
一、企业人才梯队建设的现状
人才是指认同企业的文化和核心价值观，具有较高职业素养和专业知识或技能，并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证目前，很多企业的老板已经意识到人才在重要性，很多企业也已开始推行人才管理工作，但是在实际操作过程中存在几种现象：
现象一：心里重视人才，眼中无视人才
很多企业都知道人才的重要性，但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台，员工不清楚自己的职业发展规划，更感受不到实现自我价值的成就感，导致优秀人才流失较为严重。
现象二：担心员工跳槽，直接高薪外聘
有些企业认为培养员工投入产出比较差，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的，而且这个人才是不能储备的，他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽，风险太大，不如直接高薪聘用来的实际。
现象三：培养聘用不同步，员工老板不满意
企业的人才管理机械化，未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才，组织培训和岗位见习；另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势，老板觉得培养未达到预期效果。
现象四：看学历不看能力，不懂识别人才。
我们发现有时聘用的研究生还不如本科生，出现“高能低用”的现象，学历不代表一切的时代到来了，企业缺乏科学的人才甄选工具和方法，不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。
二、如何真正做好企业人才梯队建设
如何真正做好人才梯队建设，满足企业发展对人才的需求呢？我们要搞清楚几个问题：企业发展需要什么样的人才，现实的人才配备情况如何？如何盘活现有的人才资源，让每一个人才充分发挥作用？现有人员中哪些人是人才，是什么样的人才？哪些人才用得其所，哪些人才用非所长？年轻人才情况如何，怎样才能让他们健康成长？把这些情况搞清楚了，发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。
1、轮岗机制培养“一岗多能”人才
轮岗机制不仅可以有效的防范风险，而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位，为了防范风险，原则上需要定期组织轮岗。
轮岗时要特别注意：周期要长短适宜，一般以3至6年为宜；轮换岗位要明确，做好交接记录；转岗培训要到位，新老交替要衔接。
2、岗位资格认证让人才持证上岗
目前社会上各类从业资格培训认证越来越多，证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证，程序更加规范，培训内容更加系统，考试更加严格，经过认证后员工方可上岗。
岗位资格认证要特别注意：培训内容要全面实用，要经过长时间的积累和准备；考试以客观题为主，需要强大的题库做支撑。
3、储备人才培养让人才流动起来
储备人才培养可以让企业形成人才闭环，是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。
①完善制度流程，搭建公平竞争的平台
成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程，因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高，经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会，因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要，好比一个梯子，一侧是管理通道，另一侧是业务通道，中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。
②实施人才盘点，优化核心岗位人才库
企业的需求是动态的，我们要随着需求的变化进行调整，不仅要切好脉，还要对症下药。人才盘点的工具有很多种，目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库，这里我们特别要注意的是员工的潜能，它的能量发挥可能是巨大的。
③组织培训见习，提升储备人才符合度
员工培养是个长期工程，除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外，“师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位，提供见习的机会，让员工有意识的学习见习岗位的专业知识，并在实践中摸索和体会需具备的技能，这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话，也可以创造机会，例如：每周一天在岗位上见习，让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。
④评估人才技能，推行人才的动态管理
员工的发展是动态的，技能提升速度也是动态的，因此企业要好建立人才的动态管理台帐，定期更新和维护。很多企业表示，培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正，反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估：一方面，储备人才参加系统培训班的结业成绩，可以反应他们的专业知识水平；另一方面，培养人对储备人才的全方位综合评估，可以反应他们的实践能力。
⑤提供晋升机会，做到培养聘用不脱节
当出现岗位空缺时，企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才；当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会，企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战，这样既可以鼓励聘用的人才，更能激发其他储备人才努力自我提升。
三、全文总结
人才是可贵的，企业的发展需要人才，人才的发展需要背靠企业这棵大树，双方是互惠互利，长期共存的关系。但是，企业人才梯队建设需要一个漫长而又艰苦的过程，它很难在短时间内见到成效，因此企业要在付之行动的基础上贵在坚持。
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交广国际管理咨询如何进行人才梯队建设？
管理咨询第一门户：咨询界（讯）
交广国际管理咨询（http://www.jungle.org.cn）进行人才梯队建设可能存在的问题■ 农电体制改革期间“不进人”政策，导致了人才的自然断层，对人才结构持续性造成阻碍 ■ 部分关键岗位和核心人才出现在年龄、学历、技术、技能等方面的断层现象■ 一线技能人才平均年龄偏高，后备人员跟不上■ 人才梯队建设措施比较零散，不成系统，没有前瞻性，难以从整体上满足企业发展需要■ 人才断层问题发现的不够及时，还没有建立明确的流程、计划和机制保证继任人才的有序培养交广国际管理咨询（http://www.jungle.org.cn）可以做什么对企业当前人才状况进行盘点，了解员工使用和管理上的不足，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才，搭建公司人才梯队，提供与之配套的培训和轮岗机会，开发人才发展通道 ，制定高管层后备干部培养计划、管理层干部储备计划、基层骨干继任计划。
交广国际管理咨询（http://www.jungle.org.cn）进行人才梯队建设实现的价值■ 人才无断层：形成优秀的干部接班人和员工后备队伍，缩短填补职位空缺的周期，满足将来业务需要■ 工作顺利交接：保证员工选快速适应新任岗位，迅速展开工作■ 形成人才磁场：大力宣扬公司招贤纳才形象，有利于招到一流人才■ 构筑良好氛围：为员工搭建良好的职业发展体系，加强员工忠诚度，提高组织绩效
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人才梯队建设的含义是:
在当前人才发挥作用的同时，预备好该批人才的人才储备，当这批人才变动时能够及时的补充，同时顶替上的这一批人才也在培训和储备，形成像梯子一样的人才策略。
人才梯队建设步骤:
一:明确需求，进行人才的盘点:这是第一步，根据企业现状和发展方向，计划人才的需求，盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以明确各个岗位的人才需求和素质。
二:人才选拔制度:明确人才岗位后，选拔相应的人员。尽量以内部人员进行选拔，没有合适的也可以进行招聘。
三:人才的培养: 培养可以以内部员工培训、进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等方面进行，并为人员指定指导师傅、部门负责人，随时评估人员情况，进行调整。
四:人才考核:考核是衡量人才标准阶段，考核合格进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰。
五:梯队人员的提拔任用:对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。
人才梯队建设的关键点:
1.一定要结合公司实际情况进行人才梯队的建设。
2.要确保梯队人员质量，随时做出调整。
3.明确梯队各个参与人员的职责，各司其职，不可混乱。
以上就是小编关于如何做好企业人才的梯队建设？的分享，希望对你有用。
