养花网什么是变革管理？
当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈来愈无法适应经营环境时，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型。此为变革管理。
有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：
一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。
二、组织不同部门的冲突加剧。冲突造成的后果是：部门本位主义取代了团队合作。
三、组织决策权集中在少数高层人员手中，大多数成员无力改变现况，便得过且过。
四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。
企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：
一、解冻：承认组织现况不好，发布原先被掩盖的不利讯息。
二、改变：利用沟通引进学习型组织，使组织成员逐渐接受观念。三、 谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评价、行动方案与各种配套措施.
延伸阅读
企业如何再造与变革管理？
企业再造和管理人息息相关，看管理人的心态志向。至于管理就中国企业而言就是借鉴西方的管理技术和中国人的生活习性。结合好了会有意想不到的结果。
组织行为与变革管理专业是做什么的？
还有这个专业啊 头次听说 组织行为是企业运营系统的表现，企业的框架是组织，其行动是组织行为。
变革管理是为打破企业缓慢的增长或者发展瓶颈所作的尝试，一般有精益管理，六西格玛变革，精益六西格玛，用不断的改进，使企业应对不断变化的环境。大概就是学些管理方面，变革管理的方法。或其他类似内容，其实也是管理的一种。
企业如何有效进行变革管理？
前期好的准备工作，公司战略规划，变革管理只能逐步推行不可能一蹴而就，有良好的财务和一定的变革人员支持，还有一定的风险控制机制和应对策略等等。
为什么沟通在变革管理战略中如此重要？
1、沟通有助于决策的制定
企业中的任何决策都会涉及到部门及个人权、责、利益的分配问题，管理者需要广泛地从企业内部沟通获取大量的信息作为决策基础，而快速的解决问题。沟通对下属最为重要，上级领导往往对下属工作中的实际情况了解不全面，如果下属能够学会主动和上级沟通反应真实情况并提出自己的建议供上级参考，则工作效率能得到有效的促进，反之，如果沟通不畅，导致企业管理层会做出不切实际的决策。
2、沟通能提高企业员工的工作协调性
企业中各个部门和各个职位都是相互依存的，依存性越大对协调的需求就越高，没有适当的沟通，管理者对下属了解也不会充分，下属也会对管理者所分配的任务和要求产生误解，最终导致工作不能圆满完成，从而使企业蒙受无形的损失。
3、沟通激励下属有利于管理
在企业中建立良好的人际关系和组织氛围以达到提高员工士气的目标需要充分的.沟通与支持。在沟通过程员工和管理者之间除了需要技术性和协调性外，企业员工还需要鼓励性的信息，如果领导的表扬、认可或者满意度能通过各种渠道传给员工，就会造成某种工作的激励，只有思想上，情感上进行有效沟通，企业才能到达一个和谐的状态。
总之，企业在发展的过程中，沟通是不可缺失的，只有有效沟通，部门与部门之间才能消除隔阂，上级与下级之间才能多一份信任，人与人之间才能和谐，我们都需要放低自己的姿态，才能和平共处，这样企业才能和谐健康发展
组织变革过程管理的主要内容？
变革管理包括哪些内容 ：
1，流程变革。传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。
2，结构变革。 企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。
3，技术变革。技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。
4， 企业文化变革。企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。
5，战略变革。转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。
变革管理的四个基本步骤？
1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟 2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战 3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标 4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。
变革管理的含义是什么？
变革管理（Changemanagement）是一个涉及改变的系统过程，来自结构的观点和单独层次。一个关于变革管理较为模糊的定义是：变革管理有至少3个不同方面，包括：适应变革，控制变革和影响变革。主动地处理变革方法处于所有三个方面的核心地位。
对一个组织，变革管理意味着定义和实现程序和/或者在商业环境中处理变革的技术，和从变化的机会中获利。
成功的适应变化对于一个组织的重要与他在自然界中的重要性相同。
正像植物和动物，团体和个体都在自身不可避免的遭遇他们无法控制的变动情形中。
越有效的处理变动，你就越有可能茁壮成长。
适应可能包括建立一个在商业环境中关于回应变动的结构方法论（例如经济的起伏，或者竞争的威胁）或建立一个在工作场所中关于回应变革的应对机制（例如新政策，或工艺）。“变动的Paulson”的作者TerryPaulson引用叔父的教诲：按着马前进的方向骑最轻松。
换句话说，不要与变动作对，试着利用这种变动。
